三年人物榜红榜人物
文章作者：佚名来源：《汽车观察》杂志
红榜人物
温家宝：力挺小排量车
为小排量车限行鸣不平，把建设节约型社会的国策落到实处。国务院总理温家宝的力挺
尽管早在1996年时国务院就曾明令禁止各地取消微型车的种种限制，但国内仍有北京、上海、广东、湖南等地存在“限小”政策。其实这并不符合建设节约型社会的基本国策，一些生产小排量车的企业也“敢怒不敢言”。
2005年3月“两会”期间，长安汽车集团董事长兼总裁尹家绪向大会提交了关于解禁小排量汽车限行政策的议案，这引起了国务院总理温家宝的重视。2005年6月，温家宝在“关于建设节约型社会”的公开讲话中强调，要“取消一切不合理的限制低油耗、小排量、低排放汽车使用和运营的规定”。
2006年初，国家六部委联合发布了《关于鼓励发展节能环保型小排量汽车的意见》，要求各地政府在当年3月底前解除小排量汽车的各种限制措施，并“不得以缓解交通拥堵等为由”。随后，北京带头对1.0L以下小排量车解禁，其他有“限小”政策的城市也纷纷效仿。
此后，小排量车便以星火燎原之势发展，2006年也成为小排量车爆发的元年。
王浩良：让南汽“跃进”
收购罗孚，实现南京依维柯与跃进的重组，并促成与上汽的合作。王浩良在上任后三年内的动作让南汽实现跨越。
2005年4月，担任南京市委副书记、纪委书记的王浩良卸去“红顶”，就任南汽董事长。南京汽车曾与一汽、二汽、上汽规模相当，而此时已被甩到全国汽车企业前十名之外，当年亏损更高达3亿多元。
在王浩良上任后不到三个月，他就主持完成了收购罗孚的工作，这给公司内外都留下了王勇于破局的印象。而收购罗孚、推出名爵汽车仅仅是王浩良迈出盘活南汽的第一步。随后的2006年，王浩良又主持了南汽与意大利菲亚特的深入合作，2007年1月1日，南京依维柯重组南汽跃进，实行“依维柯”、“跃进”双品牌运作，自主品牌跃进融入南京依维柯的运营体系之中。
2007年，因与上汽进行重组谈判，王浩良成为全国媒体关注的焦点。2007年12月26日，随着胡茂元和王浩良在镁光灯下的握手，南汽与上汽完成了重组。对南汽而言，纳入上汽大框架后，自身的资金、营销、产业链等短板将得到上汽方面的资源补充，非常有利于南汽自身发展。
谭旭光：斗牛士
从收购湘火炬开始，谭旭光就开始了打造重卡产业链的竞争优势，这打破了欧美发动机行业20年来“发动机企业不掺和整车”的世界定律。不走平常路的谭旭光为潍柴设计了一道“实业经营+资本运作”的综合运算，酷爱交响乐“西班牙斗牛士”的他实际上更像一个斗牛场上从容优雅的斗牛士，不过背景换成了中国。
潍柴2004年销售收入100亿，比2003年的52.1亿成长一倍。这一业绩让谭在2005年牛气十足，当年他以10亿元巨资成功收购湘火炬，一时成为业界至今仍津津乐道的资本运作大手笔，谭也自此被业界称为“谭大胆”。
此后，谭旭光似乎底气更足。他将潍柴2008年的业绩目标定在500亿元，这意味着潍柴在接下来的4年间每年必须增长100亿元，但实际上2005年和2006年潍柴销售额同比均只增加了70亿元，似乎在嘲笑谭此前的规划。但是谭旭光依旧我行我素，带着一帮智囊满世界地飞来飞去寻找新的机会。
2007年2006年梦想中国，潍柴实现了400亿元的销售额，一下子将之前的“欠账”补清，也让此前所有想看热闹的人大跌眼镜。但谭旭光将潍柴销售目标再次提高一大截——5年之后的2012年达到1000亿元，这一次潍柴的目标没有再被人轻视。
汤玉祥：骑士猎手
汤玉祥曾戏言，自己的最大爱好是打猎，但是现在由于环保打不成了。也许正是他的猎人倾向练就了他格外辛辣、利落和老道的商界手腕，同时也使得宇通的执行意志超强，他留给人的背影是一个深藏不漏的老猎手。
但是，正面看他却像一个骑士，一切似乎都是正面突破，表现在商业活动中就是行使王道，在创新中保持着稳重。2005年，想进军商用车的汤玉祥在收购湘火炬的时候，面对潍柴殊死一搏的进攻时他选择了急流勇退，转身把自己的客车板块经营得如同铁桶一般。
这并不是说汤玉祥缺乏胆识和野心。他所开创的“宇通模式”的特别之处告诉我们：以快制快、因时而变、稳健经营是汤玉祥的惯用手法，也是宇通的战略核心。在2005年中国客车出口元年，宇通大步国际化更是签下了当年“客车出口第一单”，之后的两年宇通进一步加强了出口优势，开拓了一个个海外新版图。
在别人做大选择规模制胜的时候，忠厚、实在的汤玉祥却在专注做强，打造出了一个“耐用是金”的厚实宇通，在绝对实力支撑下，汤玉祥以营销破局纵横中国。以正合，以奇胜，这正是汤玉祥骑士和猎手的双重本色。
沈阳：微车之王
专注于做微车，专注于农村市场，成就了上汽通用五菱总经理沈阳的“微车之王”。
五菱的发力始于2002年其与上汽和通用合资之后，五菱充分吸收了上汽和通用各方的优势资源，在研发、采购、制造和销售等方面不断积聚成长能量。与其他一些企业热衷于做轿车不同，即使后来五菱开始生产通用的雪佛兰系列轿车，但却依然把精力更多地放在了微型车上，并一直坚持开发和深度耕耘农村市场和二、三级市场。
要做农村市场，成本是关键，产品主要靠口碑宣传，质量更不能丢。于是沈阳引入了通用的GMS(通用全球制造体系)，并与湖南大学结成长期合作伙伴关系，进行新产品的研发。这种研发模式的成本要远远低于很多企业在国内外建立研发中心进行产品的研发。
尽管通用有着先进的营销理念和模式，但在营销上沈阳坚持五菱积累的经验，例如将微车市场拓展至二、三线县级市场，在县乡建立快修中心，方便最广大的县乡用户等等。
2006年，在多年的追赶之后，五菱终于取代了占据微车销售冠军宝座多年的长安，成为中国微车行业新的领军人物。2007年将这一领先优势进一步扩大，以55万辆、43%市场占有率继续坐定微车王者的宝座。
灰榜人物
徐刚：何处是我家？
徐刚最近一次写博客是在2007年9月30日，也是徐刚离开汽车界加入新公司苏宁环球近一个月后的第一篇博文。文章一反此前离职在即的阴霾，充满着斗志。尽管如此，此前他在华普的惨淡遭遇仍然让无数人慨叹不已。
2002年4月，“中国税务系统迄今下海最高官”徐刚加盟吉利。因在吉利2年间对其融资、投资的巨大贡献，2004年9月徐刚正式成为华普坐镇一方、独立经营的合伙人。让徐刚没有想到的是2007梦想中国总决赛，华普成为了他职业经理人生涯中第一个的滑铁卢。徐刚到来后，曾经濒死的杰士达（华普的前身）汽车迅速成为国内汽车销量增长最快的企业之一（销量仅占吉利总量18%的华普当年贡献了45%的利润）。但好景难续，2006年9月李书福在合同未到期就以“华普的下滑幅度越来越大”开始收权，徐刚最终黯然离开吉利。
2007年11月8日，苏宁环球宣布聘请徐刚为公司总裁，而前总裁张桂平辞去了总裁职务。此景一如当初李书福将总裁之位赋予徐刚，但在徐刚的背影之后，是否会有一个不同的结局？尽管是官员出身，曾经在各个汽车公司总裁级别的高管中强调自己“职业经理人”身份最多的徐刚能否真正实现其“职业经理人”的理想？
王建明：60岁再创业
原玉柴董事长、现扬动董事长王建明和潍柴董事长谭旭光相似之处颇多，两人同样喜爱交响乐，两人南北分治同样掌控着国内发动机牛耳（一个是中轻卡，一个是中重卡），两人类似地将企业从几乎默默无闻拉扯成行业领导者。
但是，今天的王建明却没有谭旭光那般风光。潍柴59岁的时候，谭旭光正在CCTV接受“2005年CCTV年度经济人物”的鲜花和掌声；王建明59岁的时候，玉柴失去了曾经在玉柴奋斗37年并被奉为玉柴精神领袖的王建明。
2006年1月，60岁的王建明正式入主扬动成为第一大股东，开始了他职业生涯中的第二次创业。对这个连年亏损的企业，王建明用霸气而实在的作风进行了回春术：2006年扬动即扭亏为盈实现销量4.96%的增长，2007年这个数字扩大到6.07%，这些也实现了他最初和董事会制定的 2008年以前扬动的复苏计划。
其实，王建明把扬动计划做到了2011年以后，看来王建明是铁了心要再造一个玉柴。王建明难以复制，玉柴之路难于临摹。和2007年玉柴50%以上的增幅相比，扬动确实差距不小。不知环境迥异情况下，2005年在玉柴黯然下野的王建明60岁后再次创业能否成功？
黑榜人物
顾雏军：凋敝的造车梦想
全国闻名的“冰箱大王”曾打造了一个客车生产的完整产业链，却因经济犯罪锒铛入狱，顾雏军也成为中国汽车业昙花一现的悲剧人物。
顾雏军曾是中国家电行业的风云人物，先后收购了科龙、美菱等一系列国内家电企业，2003年12月顾雏军出资4亿余元入主亚星客车，后收购ST襄轴进军汽车产业，并再次收购欧洲汽车配件公司和汽车设计公司，打通了客车从设计到零部件再到整车生产的整个产业链。其手笔之大、之快一度令汽车业内瞠目。
2005年科龙大幅亏损，而顾的“疯狂”收购行为也引起了香港经济学家郎咸平的质疑，监管部门也开始了对顾雏军的调查。2005年7月底，顾终因涉嫌虚假出资、虚假财务报表、挪用资产和职务侵占等罪名被捕。2008年1月30日，顾雏军被法院一审判决有期徒刑十年。
在顾雏军被捕后，其拥有的扬州格林柯尔创业投资有限公司也陷入困境，最终回归亚星集团，不过此时亚星已经大伤元气，后来亚星的另一合作伙伴奔驰也从亚星撤出。
郁知非：“教父”谢幕
22008年1月3日上午2008年梦想中国，郁知非案一审宣判：有期徒刑四年，处罚金人民币30万元。
单纯从法律角度来解构，标的不大，量刑不重，实在算不上一个经典案例。可一切因当事人的“前中国F1教父”身份，这起很毛毛雨的案件拿到汽车领域来，却立马有了标本意义。
只是结果多少有点出乎意料，作为被“上海社保案”牵涉进去的他，最后的结果却和社保案无关，而是“在担任上海申花足球俱乐部董事长兼总经理和上海申花国际贸易公司董事长期间，利用职务上的便利，非法侵占俱乐部、公司资金，用于支付个人购房款等”。
这个结果，与此前人们猜测他出事是因为F1的违规操作这一看法相左。一个圈内人都知道的事实是，郁知非运营和管理起F1赛事，尽管“花钱没他的份，挣钱才是他的工作”。
三年企业榜
红榜企业
福田&康明斯：动力“轻”兄弟
世界发动机巨头康明斯在进入中国33年之后，进行了一场“激进”运动。过去三年，中国本土发动机利用低成本优势为康明斯好好地“上了一课”，被潍柴超越的康明斯准备重新出发，但是它把战场选在了另外一个市场，而且需要选择一个可靠的中国伙伴。与此同时，连续7年统治中国轻卡的福田也开始了寻找动力的世界之旅，虽然日益攀高的轻卡业绩让福田的股东笑开了怀，但动力不足也让福田高层隐忧不已。
在这种情况下，福田和康明斯的合作几乎水到渠成。对福田而言，康明斯的领先技术是福田目前急需的，本次合资生产的产品是当今世界最先进的轻卡动力技术，对福田动力升级的帮助是国内乃至世界其他发动机企业所不具有的，同时康明斯国际化网络和国际化经验也是一心国际化的福田难以抗拒的诱惑。当然，掌握着市场的福田对康明斯的吸引力可能更强，同时福田的低成本优势也是康明斯在全球竞争中所不可或缺的。
世界轻卡第二的整车企业和世界第一的独立发动机企业的强强联合，联手打造的世界级动力基地对行业的冲击是巨大的，目前国内其他发动机企业已经感受到了潜在的压力。对福田而言，新合作对其国际化的帮助到底有多大？而福田对康明斯进一步本土化又有多大的助益？这对卡车动力“轻”兄弟将在未来向世界证明。
陕汽：站得更高
数字反映到陕汽的销量上，是一个貌似巧合却又实在的等比数列：2004年0.8万辆，2005年1.6万辆，2006年3.2万辆，2007年虽然最终没有奇迹般的达到6.4万辆，但也是历史性的突破了六万，每年翻一番，陕汽速度，让人瞩目。
陕汽让国人记住的，显然不仅仅是数字上的连年翻番这么简单。对于陕汽来说，在自身达到一定规模的时候，企业的社会责任感也应该得到彰显。在2006年发布“德赢天下，品质成就未来”的品牌宣言后，2007年，陕汽更深一步，将目光锁定在了一个特殊的群体，也是陕汽产品的最终端用户：卡车司机。
于是，《中国卡车司机生存现状蓝皮书》新鲜出炉，一个长期被人们忽视的弱势群体引起了公众的关注。陕汽也借此机会向全社会发出了“关怀卡车司机”的倡议。并推出了“卡车司机关怀工程”，这个工程的开展，让陕汽从传统的对产品性能和使用状况的关注延伸到客户的经营和生活质量的关怀
 |  |  |  |
所以，陕汽的快速崛起，也就不再是仅仅拥有“黄金产业链”那么简单，“德”文化让其显然有了更深的竞争优势。
广本：另一种自主的破局
广本在2007年成为业界焦点，缘于“自主”二字。事实上，合资汽车企业搞自主品牌一直饱受业内质疑，但是2007年7月19日，这一质疑得到破题。广州本田投资20亿元人民币成立汽车研发中心，由本田技研提供技术支持，专门用来做广州本田自主品牌的开发与研究，在2010年将出车，并挂独自的标识。
“不能为了自主而搞自主。如果投进去几十个亿而得不到市场认可，这个损失谁来买单？”这是广汽集团总经理曾庆红在广本任职期间对合资企业做自主的回应。就是因为这番言论，广本被认为是合资企业中最不热衷自主品牌而只热衷市场的企业。但是现在的结果是，广本摇身一变成为了合资企业搞自主品牌最先有实质性进展的企业。
很多人认为广本突然在自主上变脸，是在业绩下滑的情况下做出的不得已选择。但是事实是，过去的三年中，除了雅阁因为车型的原因有些下滑，广本的每一款车，包括奥德赛、飞度等，在细分市场上都能占到前五的位置。
所以，广本突然转向自主，更多的应该是对中国汽车市场发展的一个未雨绸缪之举，其又一次走在众多企业的前列。
江淮：高端切入的勇气
中国的乘用车市场在2007年多了一个新鲜的面孔：江淮，这个一贯以“品质”理念在商用车行业出名的企业。这次，江淮转型，一反大多数自主品牌从低端契入的习惯性做法，而誓将品质进行到底，一开始便选择了从高端切入。有预谋的是梦想中国小熊，江淮给其“宾悦”轿车选择的代言人陈道明，也是一个品质主义的坚守者。
对于江淮来说，选择轿车，选择高端市场切入，就是选择了风险。江淮要做的，是在运作过程中最大限度地规避风险，为此，江淮认真研究了竞争对手，同时吸取了中国自主品牌轿车的经验和教训，在产品推出的初期，江淮的重点便是一定要确保质量。
另外，以全方位构建江淮轿车营销体系“后发优势”为目标的江淮轿车营销公司已成功组建。近期江淮轿车网络的招商规定：第一批被授权经销的投资主体，对其4S店的建设投入，将根据资质特征，采取不同方式进行全额返还，诚招业内一流企业的决心之大，在业内尚无先例。
“起步是难一点，但是只要第一步迈开了，以后的路就好走了。”左延安说。
灰榜企业
昌河：谁来接手？
曾经的微车四大巨头之一昌河汽车，眼下正在让其控股公司中航二集团不堪重负。近三年来，昌河汽车一直是上市公司中航科工亏损的重头。在这样一种形势下，中航二集团考虑拆分旗下的汽车企业也就不足为奇。
由于近年来，哈飞汽车的业绩水平一直好于昌河，中航二集团总经理张洪飚曾表示过用哈飞整合昌河的意向,在几次人事调整中，多次派遣哈飞汽车高层到昌河汽车出任领导职务。但是哈飞的高层似乎比原昌河人士更不愿意打理昌河的这个摊子。哈飞整合昌河未果，而汽车产业已成为中航二集团的累赘。
昌河汽车内部人士透露：昌河已经得到中航二集团的默许，为自己寻找接手的下家。之前昌河曾希望长安接手，但由于昌河业绩不佳，长安并没有表示出入股的兴趣。业内人士认为，昌河汽车的经营状况对于并购方而言并没有多大吸引力，以昌河推出的利亚纳轿车为例，其销量还不足于形成稳固的利润。东风展开收购哈飞的谈判后，业内猜测东风可顺便接手昌河，但至少目前该猜测仍为空穴来风。
两个最大的并购对象已经基本排除，昌河又会被谁整合呢？这成为了一个谜，也成为了昌河汽车的尴尬。
MAN：雾里看花依旧
如果用中国俗语“起了个大早，赶了个晚集”形容德国MAN，倒也恰当。
MAN于20年前进入中国，当时几乎没人能预见其在中国的发展前景。短短20年中，曼曾经风光无限，斯太尔重卡风靡中国、尼奥普兰占据豪华旅游客车市场第一位，其与宇通、陕汽的合作也堪称经典。不过，这些似乎并没有对MAN今天在中国的处境有更多帮助：和宇通的合资出现问题，与陕汽在发动机项目上最终分手。这时MAN突然发现，自己在中国庞大的商用车市场上，似乎又成了一个可有可无的角色。
当然，MAN并没有放弃努力。2007年MAN寻找新合作伙伴的消息仍频频传出。MAN曾发表声明，表示将与潍柴动力就共同生产及营销卡车、卡车发动机、配件及大型船用发动机的战略合作进行排他性谈判。更早的时候，MAN 与丹东黄海签订了技术合作协议。
对于MAN来说，合作伙伴的选择应该不是难题。和国内顶尖的商用车企业合作，未必就能发展的一帆风顺。反之，和一些现在看起来比较弱小的企业合作，又未必就不能获得意外的惊喜。真正让MAN很郁闷的是，作为最早进入中国商用车市场的企业08年梦想中国，MAN的品牌形象还未真正建立，更让人说成是“不了解中国市场”的跨国企业的样板。而这也应该是MAN在中国遭遇尴尬的根源。
北京现代：饮鸩止渴的自救
在不降价才是新闻的时代，曾经对价格一直不愿松动的北京现代，在2007年也半遮半掩地搞起了一系列促销，价格直逼历史底线。看来一贯推崇太极文化的韩国人，在持续低迷的销售窘境下再难挺身立足。
按照北京现代的说法，2007年中实施的全新价格体系，实际上是为了应对市场变化而采取的一次主动出击，是从市场竞争的战略高度进行的一次自我调整，更是为新工厂产能计划的启动做好战略准备。
但是，这套说辞，在一路下滑的市场销售数据面前，显得那么苍白无力。连续3年排名单车销量前3位的伊兰特和连续2年排名厂商总销量前五名之内的北京现代在2007年都被挤出了前10名。
产品车型的单一，本地化进程的缓慢，再加上自身品牌的不够强大，已经让北京现代焦头烂额。其实，对于北京现代来说，这不过是其在世界汽车市场地位的一种回归。想想当初经销商们竞相争夺北京现代经销权的热烈场景，在唏嘘之余，北京现代也知道，在没有了明显的性价比优势，要想重新拾起2004年、2005年一度挤进前四的辉煌，对北京现代来说实在是勉为其难，但要想输得不太难看，降价就成了饮鸩止渴的惟一手段。
根据生产计划，北京现代的第二工厂将在今年落成并投入生产，北京现代也将在明今5月投产新一代的国产轿车，这也可能是其最后的机会了。
黑榜企业
奥克斯：四千万的汽车梦
2004年2月，奥克斯集团宣布斥资80亿元人民币进军汽车业。奥克斯集团甚至将未来的造车计划铺展到2008年——用5年时间计划投入80亿元资金，最终实现45万辆的年设计产能，其甚至高调宣布：“我们要给汽车业利润虚高减减”。
然而，时隔一年，奥克斯的造车梦想即告破灭。2005年3月23日，沈阳奥克斯汽车有限公司一纸申请递交到奥克斯集团：终止SUV和皮卡的生产，奥克斯集团批准了这一申请。在结束这个梦想的时候有些无奈——“奥克斯就当做了一场汽车梦”，用奥克斯人自己的话来说，这个梦的代价是4000万。
4000万，对于一个全国500强的企业来说，也许还不至于伤筋动骨，但情况真的如此吗？除却奥克斯集团品牌被累及，其最终未必能用4000万全身而退。事实上，这种担忧正在演变为一场现实的风波。接踵而至的官司纠纷，让奥克斯这个以家电起家的企业，正在遭受着越来越多的道义上和法律上的谴责。1947位“奥克斯孤儿”也将在相当长的时期内，成为奥克斯无法回避的阴影。
菲亚特：尴尬的惟一
2007年中，菲亚特与奇瑞正式签署了建立合资公司的备忘录，标志着这个百年老品牌在中国市场又开始了新一轮搏击。
过去几年，菲亚特输得太惨，南汽菲亚特和常州依维柯项目的双重失败，让菲亚特一时在中国找不着北。菲亚特也成了中国汽车市场高速发展的一个例外：惟一一个没有盈利的世界汽车巨头。
依维柯大中华区总经理万如意曾将“不适合中国国情”作为常州依维柯合作失败的根本原因。但是cctv梦想中国，隐藏在“不适合中国国情”的背后，是菲亚特此前在中国的战略存在的一些矛盾，在菲亚特整个集团陷入亏损没钱投资的时候，其将在华业务拓展不力的原因归结为中方合资伙伴的“小气”。可是等其缓过神来，看着和它一样的国际大品牌在中国市场不断攻城略地时，菲亚特又开始准备大把砸钱，以期能获得丰厚的回报。这时，合作伙伴稍有不配合，就以撤资离婚相要挟，菲亚特耍足了大牌。但是，结果呢？
总是和最佳市场时机错过，菲亚特应更多地去反思自己。不然，与奇瑞的合资也好，上汽依维柯红岩项目也罢，都不足以挽救菲亚特在中国日趋泡沫化的命运。
双环：得到了，失去了
双环车“仿冒”德国宝马、奔驰事件被炒得沸沸扬扬，德国媒体反应十分激烈，甚至将此事上升到了民族道德的高度，将中国汽车抄袭、黑客入侵等串联在一起，直接谩骂中国为“小偷之国”、“黄色间谍”。同时还把矛头指向了我国对国外科技“引进、消化、吸收、转化”的战略，认定这在根本上也是鼓励抄袭、模仿。
对于此事引起的巨大风波，双环一直采取了低调应对的态度。此前双环正是通过与日本本田公司的汽车外观仿冒官司，从一个默默无闻的小公司一夜之间名声大噪，“盗版”车型反而逆势畅销，总销量超过2亿元。双环公司还成功地通过法律手段，打赢了与丰田的官司。
此次，德国媒体对于双环的指摘，同样起到了显著的效果。正如德国媒体所报道的打算引进双环汽车的德国代理商的话，“这样的讨论简直就是给我们登不花钱的广告，说明我们的产品和宝马、奔驰Smart是一个档次的。”
事实果真如此吗？知名度是有了，只是这样的知名度是我们需要的吗？
的确，造车不是一件容易的事，造自主品牌的车更是难上加难，更需要国人的鼓励和支持。没有谁比自主品牌更加期待成功了，只是在国人的心目中，那些能造出适合国人的车，才是真正意义上的民族企业，也才能赢得足够的尊重！>>>QQ470681378